CRM e ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Posted on 30 maggio 2007

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Niente  è mai semplice: purtroppo questa è una verità piuttosto scomoda, soprattutto quando si sente che il cambiamento è nell’aria. E oggi la forza del cambiamento è tale da sembrare una tromba d’aria, che minaccia chi si sente al sicuro nello status quo. Per i coraggiosi nel mondo dell’e-business, pronti a fronteggiare la tempesta, la CRM offre un’altra eccitante sfida. Attivare la CRM richiede un elevato grado di cambiamento sul piano di scelta di politica, sociale e organizzazioni aziendale. Si può sviluppare una resistenza interna perché di solito la CRM opera trasversalmente alle unità aziendali o funzionali autonome alle quali non si richiede solitamente di collaborare l’una con le altre. All’interno di un programma di CRM, i dati che vengono generati in un’unità vengono indifferentemente usati in un’altra. Le grandi imprese possono temporeggiare consentendo alle singole unità aziendali di definire le loro strategie specifiche: questo potrebbe comportare una gestione differenziata dei clienti all’interno dell’organizzazione aziendale. Tuttavia, la CRM può controllare anche tali situazioni, ma non può certo superare la resistenza culturale, che viene a crearsi quando le singole unità aziendali perdono il potere decisionale.

La resistenza organizzativa alla CRM è spiacevole, ma pressoché inevitabile. I problemi organizzativi che le aziende si trovano ad affrontare per implementare la CRM sono i seguenti:

  • La CRM può ridurre il contributo di una singola unità aziendale, anche se a beneficiarne è l’intera azienda. Gli attuali sistemi d’incentivazione sono contro la CRM, perché premiano solo in parte la relazione dei clienti con l’azienda. Di conseguenza un manager della funzione vendite che viene valutato in base a singole vendite di prodotto non ha alcun interesse a garantire che l’organizzazione dei servizi risponda adeguatamente alle esigenze del cliente. La maggior parte delle aziende di oggi non si avvale dei sistemi d’incentivazione finanziaria per promuovere la CRM;
  • La CRM richiede un’attenta transizione dall’infrastruttura esistenta ‘ silos-centrica ‘ ad un’infrastruttura integrata incentrata sul cliente. Nel corso degli anni, tuttavia, grandi aziende hanno realizzato, acquisito o ereditato un’ampia varietà di applicazioni per la gestione dei clienti. Alcuni di questi software sono di proprietà e sarebbe difficile condividerli in diversi dipartimenti;
  • Le organizzazioni con operazioni a livello mondiale devono gestire le operazioni con i clienti in lingue, fusi orari, valute e ambiti normativi diversi. In un ambito di questo genere è difficile offrire un servizio personalizzato e coerente mediante una tecnologia tradizionale.

 

 

La CRM ha un chiaro impatto sulla forma dell’organizzazione e sui ruoli svolti dai collaboratori. Tale impatto è particolarmente evidente sulla front-line dell’azienda, il punto critico nel quale il processo e il cliente entrano in contatto. Tutte le imprese dovrebbero riconoscere che l’efficacia dei processi della CRM dipende dallo stretto collegamento esistente tra le attività di front-line e le operazioni interne, quali lo sviluppo dei prodotti, la programmazione strategica e i processi finanziari. L’obiettivo da perseguire consiste nel facilitare il compito della front-line do trasmettere le richieste e i problemi dei clienti a segmenti a monte del processo; in  altre parole, portare la voce del cliente all’interno dell’organizzazione e usarla per dirigere il processo.

Ugo Di Salvo

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